Почему не стоит бояться конфликтов между совладельцами и менеджерами и как сделать так, чтобы такой конфликт не "похоронил" компанию

Несколько недель назад широко обсуждался выплеснувшийся наружу конфликт между участниками креативного проекта, связанного с коммерческой недвижимостью (речь о конфликте между совладельцами Creative Quarter Ильей Кенигштейном и Романом Хмилем — прим. ред.). Как водится, некоторые суждения были остры и обвиняли ту или иную сторону как минимум в некрасивом поведении, а как максимум — в нарушении законодательства. Многие комментаторы высказывали сожаление о том, что в замечательной успешной компании произошел такой конфликт.

А между тем, как ни парадоксально это звучит, возникновение подобных конфликтов — это скорее закономерность, чем случайность. Ведь в любом бизнес-проекте, который приобрел статус юрлица, существует три вида игроков — мажоритарные участники, миноритарные участники и менеджмент.

У всех у них объективно разные цели и интересы. Мажоритарные участники, как правило, хотят стабильного долгосрочного развития компании и стараются все свободные средства направить на развитие компании. И, конечно, заинтересованы в жестком контроле над менеджментом.

Миноритарии зачастую хотят достичь быстрого роста рыночной стоимости их доли и выплат высоких дивидендов и именно на эти цели хотят направить средства компании. Ну а менеджмент, вполне естественно, хочет поменьше контроля со стороны участников и побольше бонусов.

Так что сведение к минимуму риска корпоративных конфликтов (но отнюдь не их полное устранение) возможно только при варианте наличия в компании только мажоритарных участников, которые сами являются топ-менеджерами компании. В противном случае такие конфликты являются практически неизбежными, особенно если менеджеры компании являются еще и ее миноритарными совладельцами.

Нужно ли бояться таких конфликтов? Наверное, удивлю вас, но мое мнение — нет. Такие конфликты, так же, как и ссоры между любящими друг друга членами одной семьи — индикаторы роста компании. В процессе учреждения компании всем ее участникам были понятны только цели и задачи. Компания растет и развивается, и на каждый очередной вызов времени есть несколько вариантов ответов. Споры между совладельцами и менеджерами — поиск самого оптимального ответа.

Так что, еще раз повторюсь, таких конфликтов не стоит бояться. Бояться стоит ситуации, когда каждая из сторон остается при своем мнении и непонятно, что делать дальше. Неопределенность всегда плоха для бизнеса, а неопределенность при конфликте — во сто крат хуже.

Устав всему голова

Для того чтобы избежать неопределенности, не нужно изобретать велосипед. Соответствующие инструменты давно уже изобретены. Это — устав, соглашение между участниками (shareholders' agreement) и контракт с топ-менеджером.

Все знают, что о правилах ведения бизнеса партнерам нужно договариваться еще "на берегу", пока компания не создана. Да, все возможные конфликтные ситуации заранее не пропишешь (хотя юристы стараются), но 90% конфликтных ситуаций типичны и уже давно изучены. Как быть, если не удается договориться по стратегическим вопросам развития, кто из участников компании должен продать (здесь очень важны "технические" детали — по какой цене, в какие сроки) свою долю, когда мажоритарии обязаны выкупать доли у миноритариев (опять же — сроки и порядок определения цены)? Из чьих представителей формируются органы управления и контроля компании, и что будет в случае их увольнения (болезни) — это далеко не полный перечень вопросов, подлежащих описанию в уставе и/или в соглашении между совладельцами.

В результате такой работы и устав, и соглашение между совладельцами становятся многостраничными документами, требующими тщательной проработки. А для этого нужны время и средства, но они ничтожны по сравнению с временем и средствами, которые придется потратить на "войну" в случае отсутствия таких документов.

Все о контракте СЕО

Еще одним важным документом является контракт с генеральным директором (СЕО). Ведь конфликты между совладельцами и менеджментом возникают зачастую из-за того, что многие вопросы при старте были или не "проговорены" вообще, либо договаривались устно, а затем каждый по-своему интерпретирует эту договоренность. Наняли топ-менеджера, договорились о контрольных цифрах продаж (доле рынка), только он думал, что кто-то обеспечит ему для этого льготное кредитование, а совладельцы думали, что "звездный" менеджер и сам все организует.

И таких моментов очень много. Те же вожделенные бонусы — какой процент от чего и при достижении каких контрольных цифр — все должно быть именно "прописано". Вот пример правильного подхода — на этой неделе мы узнали, что корпорация General Electric "переманила" нового гендиректора — Ларри Калпа. Одно из условий трудового контракта — GE заплатит ему более $300 млн, если за четыре года он поднимет стоимость акций на 150%. На предыдущем посту гендиректора Danaher он проработал 14 лет и получил по подсчетам телеканала CNBC около $200 млн, поскольку при нем цена акций корпорации выросла на 400%, и даже кризис 2008 года не помешал. Особое внимание следует уделить вопросу: обязан ли топ-менеджер продавать свой пакет акций корпорации, если он увольняется (уволен)? Этот вопрос должен найти свое отображение и в соглашении между совладельцами, и в трудовом контракте.

Гарантий нет

Читатель может спросить: "И что, наличие хорошо подготовленных документов гарантирует полное отсутствие конфликтов?". Нет, даже положения документов могут читаться сторонами по-разному.

Однако, во-первых, гораздо проще аргументировать свою позицию по отношению именно к написанному тексту. А во-вторых, при недостижении согласия при наличии документов можно попросить мнение сторонних специалистов относительно того, как следует понимать ту или иную написанную норму. Да и, в конце концов, разрешить спор в суде гораздо проще и дешевле, если предметом спора является оценка документов, а не общие нормы множества законов и устные договоренности.

Вот, начиная с весны 2018 года, в судах штатов Делавэр и Калифорния идут несколько судебных процессов, инициированных акционерами компании Tesla  против лидера компании Илона Маска, который является и мажоритарным акционером, и СЕО компании. Но компания продолжает работать в нормальном режиме. А вот если описанных документов нет, и стороны решили "воевать" до конца, то судьба компании почти всегда описывается словами классика "так не доставайся же ты никому".

Сор оставляем в избе

И последнее. Что делать, если, несмотря ни на что, конфликт между собственниками и/или менеджером возник? Прежде всего, не стоит этот конфликт выносить в публичную плоскость, да еще и давать "яркие" эпитеты оппонентам.

Да, в украинских реалиях за нанесения ущерба путем порочащих высказываний и оценок материальная компенсация присуждается пока не очень большая, но если бизнес-проект является конгломератом украинских и зарубежных фирм (а большинство проектов строится именно таким образом), то следует помнить, что в других юрисдикциях ущерб от неудачного слова может быть оценен в миллионы долларов.

Следует также четко определиться в таких случаях, какой характер носит конфликт — спор совладельцев или это спор менеджера и компании, в какой юрисдикции может быть разрешен спор. Ведь зачастую бывает, что стоимость проведения судебного процесса в Великобритании либо на Кипре будет выше, чем оспариваемая сумма бонуса или пакета акции.

И наконец, существует закономерность — чем тщательнее прописаны пути разрешения какого-то вопроса, тем меньше вероятности, что он наступит.