logo-image
Сфера злиття
Автор: Олексій Дідковський, Сергій Свириба, Армен Хачатурян
Джерело: Юридична Практика, №43, 23 жовтня 2018 р.
Завантажити

1 октября 2018 года вступило в силу объединение двух знаковых для украинского рынка юридических фирм — Asters и «ЕПАП Украина» (киевский офис ЮБ «Егоров, Пугинский, Афанасьев и Партнеры»). Новая фирма в составе 26 партнеров и более чем 150 юристов продолжает работу под брендом Asters. О том, как проходил процесс интеграции, о синергии объединенных практик и планах дальнейшего расширения «Юридической практике» рассказали члены управляющего комитета фирмы — Алексей ДидковскийСергей Свириба и Армен Хачатурян.

 

— Что стало основной причиной, а что — катализатором вашего объединения?

Алексей Дидковский (А.Д.): Cлияния и поглощения — это тренд последнего времени на юридическом рынке. Объединенные компании получают больше ресурсов, что, в свою очередь, открывает перед ними новые возможности: возрастает количество квалифицированных сотрудников, расширяется география деятельности и т.д. Ключевым триггером к такому шагу с нашей стороны стало общее желание задать новый, максимально высокий стандарт качества обслуживания клиентов.

Сергей Свириба (С.С.): Естественно, не нужно сводить решение о слиянии команд Asters и «ЕПАП Украина» к одному лишь желанию следовать трендам. Скорее это логичный шаг — обе фирмы дошли до определенной точки, когда нужно меняться и не стоять на месте. Конечно, мы слукавим, если опустим геополитический фактор, который хоть и незначительно, но сыграл свою роль.

 

— Произошло слияние или поглощение? Ведь на украинском рынке остались и Asters, и «ЕПАП»…

С.С.: У «ЕПАП Украина» и Asters за плечами более 20 лет успешного сотрудничества, у нас общие ценности и высокий уровень корпоративной культуры. Каждая фирма — это, как сейчас модно говорить, системный игрок. Такие именно сливаются, а не поглощают друг друга. Поэтому логичным шагом стало как раз объединение команд практически в полном составе. Решение о слиянии базировалось на общем желании объединить, усилить и дополнить лучшие практики, от чего выиграют в первую очередь наши клиенты.

 

— Можете ли рассказать о финансовых условиях? Кто и в каких долях владеет объединенной компанией? Какая модель распределения прибыли используется?

Армен Хачатурян (А.Х.): Не думаю, что стоит утомлять читателей такими подробностями. Но нужно отметить, что в основу многих решений был положен принцип паритета как отражение нашего основного капитала — доверия друг к другу и общего видения стратегии развития фирмы. Еще один важный принцип — справедливость учета вклада каждого в общее дело. Это возможно только при сочетании критериев личного участия и синергии общих усилий. Именно на этом фундаменте мы построили нашу финансовую модель и распределили управляющие роли.

 

— Объединение — это не только новые возможности, но и риски. Предусмотрели ли вы механизмы разрешения конфликтных ситуаций?

А.Д.: Конечно, такие механизмы существуют, в основном они формализованы в уставе и других внутренних документах фирмы. Но у нас есть общая уверенность, что наш многолетний опыт сотрудничества и доверие станут залогом того, что в любой сложной ситуации мы сможем договориться, выслушать и понять друг друга, избежав разногласий, которые принято называть конфликтом.

 

— Если исходить из классического SWOT-анализа, скажите, есть ли в вашем объединении слабые стороны?

А.Х.: Пожалуй, это тот исключительный случай, когда мы их не отмечаем.

 

— Как проходит процесс интеграции? Зачем потребовался столь длительный период между объявлением об ­объединении и фактическим началом работы в новом формате? Что было сделано за это время?

А.Д.: Процесс слияния двух фирм регулируется определенными законодательными нормами, а мы всегда следуем букве закона. Мы получили все необходимые регуляторные разрешения в предусмотренные законодательством сроки. 1 октября зарегистрировали новое адвокатское объединение «Юридическая фирма «Астерс».

С.С.: Исходя из размеров команд и отличий во внутренних процессах, можно уверенно говорить, что мы уже проделали огромную работу. Мы провели полный анализ каждого отдельного клиента. Также создали рабочие координационные группы по ключевым направлениям, таким как маркетинг, BD, финансы, IT, HR, безопасность, администрирование. По каким-то направлениям уже приняты ключевые решения и полным ходом идет совместная работа, а какие-то команды еще в поиске оптимальных алгоритмов. Тем не менее 53 дня — не слишком длительный срок для решения таких масштабных задач. Скорее наоборот.

 

— Как реализовано управление фирмой? Какие имеются уровни принятия решений? Что отнесено к компетенции управляющих партнеров, собрания партнеров, исполнительных органов?

А.Х.: Управлять фирмой в качестве исполнительного органа будет комитет, в состав которого вошли Алексей, Сергей и я. Мы избрали коллегиальную модель управления, что исключает волюнтаризм и гарантирует рациональность в принятии всех решений. При этом управленческая структура основана на принципах демократического централизма и предусматривает вовлеченность всех партнеров в принятие стратегических решений в качестве высшего органа управления фирмой, а также посредством участия в постоянных и ad hoc рабочих группах, создаваемых по решению основных органов управления. Конечно же, в основе этого лежит доверие к коллегам, которым делегируются определенные полномочия. Вся предшествующая история развития двух объединившихся команд свидетельствует об эффективности управленческих моделей, реализованных в новой фирме.

 

— Как структурированы практики, особенно те, в которых по несколько партнеров? Как они взаимодействуют между собой? В каких практиках синергия наиболее заметна?

А.Х.: Поскольку и до объединения работа фирм строилась по принципу full service или one stop shop, то есть развивались практически все практики, необходимые бизнесу, то эта бизнес-философия, естественно, становится основной и для объединенной фирмы. В каждой практике будут определены руководители, это может быть один или два авторитетных лидера, чьей задачей будет развитие практики во всех сегментах, включая формирование клиентского портфеля, координацию работы партнеров, изъявивших желание работать в данной практике (кстати, партнер может быть успешным как в одной, так и в нескольких практиках одновременно), определение стратегии, оценку персонала и т.п. Важным принципом взаимодействия практик должен стать cross-selling, то есть работа с клиентами для получения новых заданий в разных областях права. Синергия ожидается практически во всех практиках, но она будет заметнее там, где у одной из сторон та или иная практика была развита сильнее: например, в арбитражной и судебной практике (в частности, ее уголовной части) или в антимонопольной практике, энергетике и авиационном праве. В то же время однозначно усилятся за счет расширения практики, примерно равные по силе, такие как банковско-финансовая или корпоративная.

 

— Asters в последнее время активно представляет интересы государства Украина, в то время как «ЕПАП» известна близостью к российским властям. Не усматриваете ли в этом конфликт интересов?

С.С.: Я порядком устал от этих спекуляций. Оправдываться и доказывать что-то бесполезно. Наша работа в течение последних семи лет говорит сама за себя. Поэтому скажу коротко: команда «ЕПАП Украина» никогда не была близка к российским властям. Точка.

 

— Asters в этом году активно расширяла команду за счет присоединения новых партнеров. Это не задело интересы «ветеранов» на пути к партнерству?

А.Х.: Однозначно нет. «Выращивание» партнеров изнутри всегда было отличительной чертой объединившихся коллективов. Посмотрите, сколько наших воспитанников успешно делают карьеру в других юридических фирмах, в том числе в ранге партнеров, руководителей практик. А избрание не так давно в партнеры Asters целой группы молодых успешных коллег довольно бурно обсуждалось рынком. В объединенной фирме будет действовать принцип справедливости и объективности. Если партнеры действительно достойные, фирма от этого только выиграет. Поэтому мы с удовольствием будем продолжать «ковать собственные кадры».

 

— Много ли у вас было общих клиентов? И много ли было конфликтов интересов? Изменилась ли конфигурация клиентского портфеля после объединения?

С.С.: Как я уже упоминал, мы провели тщательный анализ в отношении каждого отдельного клиента. Точную цифру назвать не могу, но уверяю: там, где был возможен конфликт интересов, решение принималось индивидуально по каждому конкретному делу. Мы работали в разных командах, но всегда придерживались принципа «честной игры», а соблюдение процедуры конфликта интересов — один из ключевых ее факторов. Интересы клиента для нас превыше всего.

 

— Есть ли планы относительно дальнейшего расширения? Это будет присоединение отдельных специалистов или целых команд/юрфирм? Планируете ли выход в новые юрисдикции?

А.Д.: Прозвучит нескромно, но статус самого мощного игрока на юридическом рынке Украины обязывает. Как уже отмечалось, одним из триггеров слияния была возможность объединить усилия в том числе и в расширении географии присутствия. Поэтому в ближайшей перспективе планируем открытие новых офисов за рубежом и, конечно, не исключаем дальнейшего расширения команды.

 

— Какие советы вы можете дать юрфирмам, которые планируют объединение?

А.Д.: Не стоит идти на такой шаг, если есть заметные несовпадения в целях и видении общего будущего. На украинском и глобальном юридических рынках достаточно примеров последующих громких «разводов». Думаю, их ключевая причина — в недостатке доверия и взаимопонимания между сторонами на старте, принятии решений по принципу «стерпится — слюбится» и отсутствии четкого «брачного контракта». Кроме того, важен тщательный бизнес-анализ и бизнес-план. Юридическая практика, помимо ее творческой профессиональной составляющей, остается все же бизнесом. И здесь важен точный расчет, который синергию менталитета и опыта сделает основой возросшей доходности. Важно следовать народной мудрости — семь раз отмерь, один отрежь.