Статтю можна прочитати нижче мовою оригіналу.
HR и топ при реструктуризации
На определенном этапе развития каждая фирма сталкивается с необходимостью стратегического и/или операционного преобразования, которое осуществляется в контексте корпоративной структуры, политики, внутренних возможностей и ресурсов и происходит под влиянием экономических, политических и социальных факторов. Такая необходимость может быть обусловлена усовершенствованием организации или процессов, стремлением к повышению эффективности работы, необходимостью адаптации к новым условиям рынка или технологиям. На этапе внедрения запланированных преобразований очень важно оценить возможности и риски, и не упустить момент, когда трансформация окружающей среды сможет кардинально повлиять на стратегически выбранный курс.
Часто оптимизация связана с изменением философии фирмы, что, в свою очередь может отражаться на таких ее аспектах, как оргструктура, ценности, клиентский портфель, количество и качество услуг, инновации, технологии и человеческие ресурсы. При этом особая роль отведена политике в последней сфере, грамотное управление которой во многом зависит от взаимоотношений между руководством и функциональным менеджментом, а особенно HR-ом.
Время больших преобразований - реструктуризации и ребрендинга - в нашей фирме наступило в начале 2008 года. В связи с изменением партнерского состава фирмы и уходом из юридического бизнеса одного из ее партнеров-основателей, на рынке юридических услуг появилось новое имя -«Астерс». Правда, с изменением названия юридическая фирма «Шевченко Дидковский и Партнеры» изменилась не столько внешне, сколько изнутри. Преобразования в рамках реструктуризации стали решительным ответом, прежде всего, на новые условия внешней среды. Пик развития юридического бизнеса в Украине в 2003-2004 годах, когда на нем присутствовали в основном отечественные фирмы, обусловил активный выход на рынок и международных компаний, значительное повышение конкуренции, особенно в 2006-2007 годах,как за клиентов, так и за высококвалифицированных сотрудников. Таким образом, рынок созрел для новой философии ведения бизнеса, когда каждый партнер и его команда воспринимаются как равноправные вкладчики в продвижение и рост фирмы; когда размер фирмы и комплексность ее услуг имеют очень большое значение, а применение современных технологий, в том числе и маркетинговых, превращается в мощное конкурентное преимущество. Поэтому нашей фирме, как и многим другим украинским юридическим организациям, пришлось укрупниться, а также изменить систему мотивации партнеров, укрепить их статус путем предоставления равного права голоса в управлении и распределении финансовых ресурсов. Следовательно, изменилась структура фирмы, качественно улучшились системы управления, финансово-экономической политики, ее операционной деятельности, система маркетинга и управления персоналом.
При анализе пройденного напрашивается аналогия: если история одного человека - это история человечества, то в организации, где персонал является неотъемлемой частью ее капитала, история одного сотрудника - это история целой организации. А главными творцами корпоративной истории, несущими ответственность за ее протекание, если даже это для большинства и не совсем очевидно, являются именно топ-менеджеры компании и HR-ы. В данной статье мы хотим поделиться опытом создания истории юридической фирмы (ЮФ) «Астерс» с точки зрения взаимодействия топ - HR в период реструктуризации и ребрендинга.
Внутренняя организация работы юридической фирмы
Прежде чем перейти к прошедшим и текущим изменениям, необходимо рассмотреть модель организационной структуры компании. Ее особенности помогут понять главные направления управленческих процессов юридической фирмы в общем и взаимодействия топ-менеджмента и HR-а в частности.
В большинстве юридических фирм, как отечественных, так и международных, юридический персонал, работа которого является источником дохода фирмы, делится на группы юридических практик (или юридические группы), каждую из которых возглавляет партнер или старший юрист. Такие группы определяются, в основном, по принципу специализации на отрасли права. В то же время, помощником юристов в генерировании бизнеса и сопровождении их основной деятельности по получению дохода фирмы выступает административный персонал, часто возглавляемый административным директором.
Организационную структуру юридической фирмы, особенно с западными стандартами управления, можно сравнить с «упрощенной» структурой государственного управления в Киевской Руси X-XII ст. (рис. 1). Каждая группа юридической практики - это, своего рода, отдельное княжество (Группа) в большом государстве (Фирма). В каждом княжестве, возглавляемом «князем» (партнер или старший юрист), живут «бояре» (юристы) и другие подданные (юридические секретари). Большим государством (Фирмой) управляет «Виче» (Совет партнеров) и «Великий Князь» (члены Исполнительного комитета). Особенности правления в каждом «княжестве» проявляются в зависимости от принципов взаимодействия «Великий Князь - Виче», «Виче - Князья», а также от принципов распределения функциональных обязанностей между ними, между отдельными княжествами, между подданными разных княжеств в рамках одного большого. Менеджеру по персоналу можно отвести роль «Дружины», т.е. войска, которое, помогая решать кросс-функциональные проблемы, обороняет, а также объединяет государство в целом и каждое княжество по отдельности.
Организационная структура отображает внутреннее иерархическое построение ролей и распределение зон ответственности. ЮФ «Астерс» - одна из немногих на отечественном рынке, которая смогла, в период ребрендинга и реструктуризации, построить организационную структуру, опираясь на международный опыт коллег. Она предполагает прозрачную систему партнерства и демократический стиль управления, а также наилучшим способом отвечает поставленным целям и задачам фирмы. Схематическое изображение внутренней организации до (рис. 2) и после (рис. 3) реструктуризации фирмы позволяет увидеть перераспределение ролей и функций по управлению, координированию, объединению различных видов работ на организационных уровнях.
Смещение акцентов в управлении
Изменения проявились не только в построении организационной схемы, которая сама по себе не дает полного представления о функционировании фирмы, но и в общих процессах управления (см. таблицу).
Организационные изменения происходят в прямой взаимосвязи с внутриструктурными процессами и определяются, в том числе, и динамикой взаимодействия между группами, коммуникациями, политиками, организационным климатом и др.
Таблица. Особенности системы управления до и после реструктуризации
Было |
Стало |
Фирмой руководил, главным образом, старший партнер, который принимал окончательные стратегические и тактические решения, определял направления развития бизнеса |
Высшим органом управления является Совет партнеров, который принимает окончательные стратегические решения. Каждый партнер определяет направления развития бизнеса для своей группы практики по согласованию с Исполнительным комитетом |
Шесть партнеров, пять групп юридических практик |
Девять партнеров, десять групп юридических практик |
Координацией реализации стратегических решений, а также оперативным менеджментом фирмы занимался старший партнер; он же выполнял функции административного управления при помощи исполнительного директора |
Координацией реализации стратегических решений, а также оперативным менеджментом фирмы занимается Исполнительный комитет в составе управляющего и старшего партнеров, функции административного управления выполняет административный директор |
Каждый партнер отвечал за отдельное функциональное направление фирмы (HR, IT, маркетинг) |
Каждый партнер вовлечен в процесс управления по всем функциональным направлениям; может специализироваться на отдельном направлении |
Хотя юридическими группами руководили отдельные партнеры, влияние на каждую группу старшего партнера фирмы было значительным |
Юридические группы действуют более самостоятельно. Руководитель каждой из них исполняет функции внутригруппового оперативного менеджера |
Контроль за выполнением обязанностей административным персоналом фирмы осуществлял старший партнер |
Административный персонал подчинен административному директору, который несет ответственность за все соответствующие процессы |
В основе управления фирмой преобладала push -стратегия, когда отделы и персонал, в том числе и HR, реализовывали инициативы руководства сверху |
В основе управления фирмой преобладает pull -стратегия. Инициатива идет от сотрудников по каналу «Сотрудник - HR - Исполнительный комитет» |
HR-менеджер - функциональный менеджер |
HR-менеджер - бизнес-партнер |
Роль HR-а в период организационных изменений
В большинстве юридических фирм владельцы одновременно являются и топ-менеджерами, и линейными менеджерами. В нашей фирме, например, все партнеры являются руководителями отдельных групп юридических практик. Двое из них, к тому же, занимаются и оперативным менеджментом в составе Исполнительного комитета. Курирование топ-менеджером группы практики, с одной стороны, упрощает и делает качественнее его коммуникацию внутри группы, а с другой - усложняет процесс управления фирмой в общем. Усложнение происходит из-за напряженного графика работы партнеров, а иногда и отсутствия комплексного понимания внутренних процессов, через которые возможно построение целостной системы. В этом случае на помощь и приходит HR, который, подобно нити, проходит через все ступени менеджмента, исполняя свои функции как на уровне топ-менеджмента, так и на уровне отдельных групп и коммуникационных потоков в фирме.
Времена расширения партнерского состава ЮФ «Астерс», реструктуризации и ребрендинга показали, что руководство было готово к качественным изменениям, прежде всего, к изменениям своих принципов и подходов в управлении. От юридических, когда юрист-управленец к принятию решений подходит очень придирчиво и взвешенно, действуя как адвокат каждой ситуации и анализируя юридические последствия каждого шага, до менеджерских, когда решения принимаются быстрее и даже мгновенно, а выполнение большинства функций легко делегируется, или же, точнее, до менеджерско-юридических (юрист-управленец все равно остается юристом). Таким образом, автоматически, акценты в управлении фирмой и во взаимодействии с HR-ом сместились с консультационных до партнерских. До сих пор посте пенно происходит изменение роли HR-менеджмента от пассивного, когда HR рассматривается как инструмент, с помощью которого внедряются бизнес-цели, до проактивного, когда HR воспринимается как источник и накопитель, с помощью которого определяется и формируется HR-стратегия как составляющая бизнес-стратегии фирмы.
Следовательно, выдвигаются и новые требования к HR-менеджеру:
участие в разработке стратегии фирмы; вовлеченность в различные направления деятельности для понимания бизнес-процессов фирмы; увеличение масштаба мышления - от узких функциональных сфер менеджера направления до целостного видения своей работы и роли в пределах фирмы и рынка юридических услуг; переход от оперативной деятельности по выполнению своих прямых ежедневных обязанностей к деятельности по достижению стратегических целей фирмы; непрямое участие в общем управлении фирмой через внесение своих предложений по усовершенствованию управленческих процессов.Важно отметить, что восприятие менеджера по персоналу самого себя и своего места в компании тоже кардинально изменяется. Последнее требует от него большой психологической стойкости и стрессовой выносливости. А еще, титанической работы над собой по приобретению новых и развитию уже имеющихся компетенций. Ведь качество работы HR-а, с возможностью влиять на настоящее и будущее фирмы и быть стратегическим партнером первых лиц, особенно ощутимо для бизнеса в целом и для самого HR-менеджера в период больших изменений. При этом, важны его аналитическое мышление, способность к глобальному видению (фирмы как системы и как игрока на рынке) и предвидению угроз и возможностей, навыки по управлению переменами, командное лидерство, способность построения эффективной горизонтальной и вертикальной коммуникации, формирование корпоративной культуры как наиболее важной составляющей стратегического управления персоналом.
Система обмена информацией
Правильно выстроенная система коммуникации HR-а с топ-менеджментом фирмы - залог качественного и эффективного взаимодействия между ними.
В нашей фирме диалог HR - топ-менеджер, в прямом и переносном смыслах, непрерывный. Его непрерывность в прямом смысле обеспечивается телефонной, электронной, живой связью, то есть конкретными инструментами коммуникаций. В любой момент может раздаться звонок, потому что топа интересует тот или иной вопрос, или возникла новая идея, или же необходимо уточнить информацию. Практически, то же самое происходит и в обратном направлении, когда HR может позвонить руководителю по важному вопросу и решить его «здесь и сейчас».
Непрерывность общения поддерживается через мозговые штурмы и дискуссии, собрания Исполнительного комитета, регулярные встречи и совещания с партнерами и руководителями групп юридических практик. При этом целесообразно подчеркнуть отсутствие предвзятого отношения со стороны руководства: решения не базируются на амбициях и уверенности в собственной правоте; часто они готовы поступиться субъективной оценкой ситуации, принять видение HR-а относительно процессов управления персоналом, ситуации на рынке труда и тенденций его развития.
Основные задачи менеджера по персоналу в период ребрендинга и реструктуризации
1. Синергия планирования. Функциональный HR-план (набор персонала, его адаптация, развитие, HR-бюджет; продвижение бренда работодателя) вошел в основу корпоративного плана с его общекорпоративными целями и показателями. Стратегические бизнес-цели, поставленные партнерами, задали курс и сроки каждому необходимому шагу HR-а, определили цели стратегического HR-плана. Для этого менеджер по персоналу работал совместно с топом и руководителями административных подразделений по определению миссии и долгосрочных целей фирмы, выработке корпоративных ценностей и принципов.
В период реструктуризации бизнас-процессов компании особых сложностей в процессе планирования не возникло, поскольку лидеры (управляющий и старший партнеры), наделенные способностью обосновывать и убеждать, вселили веру в то, что позитивные изменения будут достигнуты как для фирмы, так и для каждого ее сотрудника. Демократичная модель управления и определенный кредит доверия со стороны руководства обусловили расширение зон ответственности за принятие решений и реализацию более широкого круга вопросов командой менеджеров.
Главной сложностью в процессе стала невозможность некоторых менеджеров, привыкших ранее воплощать идеи руководства, быстро перестроиться и самостоятельно генерировать инициативы по развитию своего функционального направления, брать на себя ответственность, а тем более делегировать обязанности, развивать навыки прогнозирования и планирования.
2. Систематизация процессов. HR, вовлеченный через взаимодействие с административным директором и Исполнительным комитетом во все операционные процессы, получает возможность систематизировать HR-процессы(подбор, адаптация, обучение, аттестация и др.) по временным и функциональным целям. При этом возникает потребность создания новых и обновления существующих внутренних положений, правил, инструкций, рекомендаций, описывающих и регламентирующих процессы управления персоналом.
Одну из ключевых ролей для эффективного по отношению «результат - затраченное время» управления играет систематизация процессов делегирования.
3. Построение коммуникационных потоков правильного направления, а также донесения сотрудникам частично новых, а частично обновленных ценностей и норм корпоративной культуры фирмы, вызванных изменениями внутренней и внешней среды функционирования фирмы. Главное, чтобы связь с персоналом была непрерывной, а коммуникационные потоки направлялись как сверху вниз, так и обратно.
Очень важно, чтобы каждый сотрудник чувствовал свой вклад в успешное прохождение такого сложного и эмоционально напряженного для любой организации периода как реструктуризация и ребрендинг.
Практика
После расширения партнерского состава фирмы, трансформации органов управления и усовершенствования организационной структуры, начали обновляться управленческие процессы, в том числе и в отношении персонала.
В ЮФ «Астерс» HR-отдел осуществил оценку человеческого ресурса фирмы, а также определил потенциал для его развития. Проведенный HR-SWOT-анализ показал и угрозы, и конкурентные преимущества, и направления наиболее выгодного движения дальше в соответствии с тенденциями рынка юридических услуг и стал опорной точкой формирования стратегического плана развития с точки зрения HR-политики для Совета партнеров фирмы после реструктуризации. Разработанная карта управления человеческими ресурсами (HR-roadmap) стала частью плана развития на год; HR-бюджет, соответственно, - составной частью бюджета фирмы. В соответствии с которыми и были определены потребности в персонале по категориям и количеству для достижения тактических и стратегических бизнес-целей, а также распределены ресурсы, в том числе и финансовые, с учетом реалий рынка и возможностей самой фирмы.
Во время встреч HR-а с руководителями юридических групп был проведен качественный и количественный анализ имеющихся человеческих ресурсов каждой группы, утверждены требуемый набор квалификаций, опыт и персональные характеристики потенциальных кандидатов. Руководители объяснили свое видение их дальнейшего развития с учетом стратегических целей фирмы. Аналогичные встречи прошли с руководителями функциональных подразделений фирмы и административным директором.
На основе составленного профиля потенциального сотрудника каждой группы, структурного подразделения и фирмы в целом, в соответствии с состоянием рынка труда в Украине, был несколько видоизменен процесс поиска и отбора кандидатов.
Первичный отбор кандидатов проводит HR-отдел на основании полученных резюме и аппликационных форм. За ним следует вторичный отбор, который, кроме интервью с HR-ом, профессионального тестирования и определения уровня знаний иностранного языка, включает интервью с руководителем юридической группы или линейным менеджером административного направления.
Таким образом, если раньше окончательное решение о принятии на работу кандидата, который успешно прошел процесс отбора, а также об условиях занятости, заработной плате, принимал старший партнер, то сейчас это делает именно руководитель юридической группы или линейный менеджер при координации HR-а. В случае отбора персонала на юридические должности об этом уведомляются члены Исполнительного комитета, а в случае административного персонала - административный директор. И, конечно, если у последнего или у члена (-ов) Исполнительного комитета есть сомнения, решение пересматривается для нахождения компромисса.
В прошлом сотрудничество топа с HR-ом ограничивалось выполнением последним функций поиска кандидатов, первичного отбора и кадрового делопроизводства, а сегодня менеджер по персоналу «Астерс» принимает участие в процессах стратегического и тактического, финансово- и человеческо-ресурсного развития фирмы. Систематизация процессов позволяет наиболее эффективно использовать имеющиеся ресурсы, оптимизировать рабочее время для достижения наилучшего результата, заложить основы удержания и развития лояльности к фирме.
Внедренные изменения позволили:
поставить четкие и обоснованные бизнес-цели; управлять внутренними процессами фирмы в соответствии с определенными целями; своевременно реагировать на изменения внешней среды оптимизацией внутренней организации работы; начать работу над сегментированием потребностей фирмы с целью их одновременного и комплексного удовлетворения; улучшить внутренние и внешние коммуникационные потоки; ускорить процесс принятия решений посредством делегирования полномочий.Новейшая история ЮФ «Астерс» продолжается...