"The firm has an impressive deal list in its repertoire"
PLC Which Lawyer?

Publications

18 March 2014

Credibility


Author: Armen Khachaturyan
Source: Yuridicheskaya Practika. – 2014. – No.11. – 18 March. – p.1, 8-9

You can read the article below in the language of the original.

Кредит доверия

Армен Хачатурян, старший партнер ЮФ «Астерс», рассказал об особенностях кадровой политики и мотивах расширения партнерского состава

Юридическая фирма «Астерс» недавно существенно расширила партнерский состав: до уровня контрактных партнеров были повышены пять юристов, еще двое стали советниками фирмы. Переформатирование состава партнерства стало свидетельством реализации базовых принципов его построения, направленных на поддержание постоянно действующих стимулов развития. Об особенностях кадровой политики «Астерс», мотивах расширения партнерского состава и конкурентных преимуществах этого решения «Юридической практике» ­рассказал Армен Хачатурян, старший партнер ЮФ «Астерс».

– Какой стратегии развития придерживается «Астерс», в том числе в вопросах формирования партнерства?

– Существуют два основных способа расширения партнерства – подготовка партнеров внутри фирмы (homegrown partners) и привлечение партнеров извне (lateral partners). Первый способ может реализовываться в форме прохождения юристом в фирме как полного пути к партнерской цели с самой первой ступени – так называемого юриста первого года (first year associate), так и после перехода в фирму на определенном этапе юридической карьеры (lateral associates).

Мировая практика показывает, что никто не следует только одному выбранному правилу. При этом мы в «Астерс» пришли к выводу, основываясь на своем опыте, что базовым принципом построения партнерства следует сделать подготовку партнеров внутри фирмы в ходе, так сказать, эволюционного развития, позволяющего объективно оценить все профессиональные достоинства юриста, дать ему возможность впитать профессиональную культуру фирмы, стать носителем ее ценностей, неотделимой частью ее бренда. При этом мы осознаем, что путь к полному партнерству может быть достаточно долгим – по международным стандартам в среднем до десяти лет, и, следуя рыночным тенденциям, готовы фиксировать эволюционные этапы карьерного развития в таких формах, как старший юрист, советник (counsel) и контрактный партнер, которые позволяют отразить как важный репутационно-статусный фактор, так и адекватное финансовое стимулирование.

Старшинство вне полного партнерства играет исключительно важную роль, в частности, для таких позиций, как советник и контрактный партнер. Мы на самом деле в объеме прав и ответственности очень существенно сблизили партнерские позиции, особенно что касается их репрезентативной функции. Статус советника также позволяет расширить репрезентативную роль, при этом либо закрепляя на контрактном уровне определенные специфические условия работы, исходя из старшинства, либо устанавливая четкую перспективу партнерства. При этом мы рассматриваем карьерные вопросы своих юристов и строим НR-планы в неразрывной связи с общей стратегией развития фирмы.

– Обязательно ли для вступления в партнерство прохождение всех карьерных позиций?

– Эволюционная модель в идеале предусматривает поэтапное прохождение всех стадий. Но нет такого правила, где не было бы исключений. Наше видение таково: если юрист имеет особые достижения и продвигается по partnership track особенно успешно, то отдельные этапы он может пропустить. Это как обучение в школе – некоторые классы можно пройти экстерном. Мы признаем, что определенные таланты могут реализовываться быстрее, и, соответственно, готовы это поощрять.

– А как вы относитесь к привлечению партнеров извне?

– В это достаточно сложное время, наполненное вызовами мирового экономического кризиса и политической нестабильности, наша стратегия (фирма – лидер рынка с полным спектром практик и услуг самого высокого качества) постоянно наполняется инновационными тактическими решениями, в частности, по внедрению новых практик, перегруппированию внутренних HR-ресурсов, развитию бизнеса или маркетинговым решениям. Целесообразность одного или нескольких таких тактических построений зачастую приводит к необходимости и определенных «революционных» решений в HR-политике, к которым я бы отнес и переходы в фирму уже состоявшихся юристов извне. В большинстве случаев такие переходы вызваны необходимостью быстрого развития новой практики или ее части, а также возрастающими объемами работы в определенном направлении. По своему характеру такие переходы не выражают основное правило построения партнерства, а скорее являются дополнительным способом его реализации. При этом по сравнению с подготовленными в самой фирме кадрами переходы извне всегда более рискованны по понятным причинам – специалист оценивается по формальным данным и отзывам, что на практике может противоречить реальности… В последние несколько лет мы обращались к этому способу не один раз, включая и переходы в фирму новых партнеров. Осознавая, что каждый случай особенный, мы учились на собственном опыте и сегодня можем признать, что этот способ может быть весьма эффективным – два партнера из 14 и два советника из шести влились в фирму в результате внешних переходов. При этом мы, конечно, помним и тот случай, когда несколько лет назад попытка объединения разных правовых культур на партнерском уровне (с большой присоединившейся к фирме группой юристов) оказалась неудачной с последующим разъединением (в 2008 году к фирме присоединилась команда юристов во главе с Андреем Вишневским и Ириной Назаровой, которые спустя год вышли из состава «Астерс» и основали собственную юридическую фирму ENGARDE – Прим. ред.).

Важно подчеркнуть, что в случае привлечения юристов извне мы никогда не обращались к методу «стимулирования» смены юристами места работы в конкурирующих юрфирмах. Во всех таких случаях первоначальное желание смены места работы исходило от самих юристов.

– Каким же критериям должен соответствовать потенциальный партнер «Астерс»?

– В традиционном понимании партнерства заслуживают юристы, имеющие послужной список, насчитывающий определенное количество лет (в среднем семь – десять), и показавшие себя с наилучшей стороны в профессиональном плане. Однако такое производство в партнеры по «выслуге» сегодня все чаще признается не отвечающим вызовам времени. Сегодня для партнерства требуются дополнительные показатели, включая лидерские качества кандидата, его способность генерировать бизнес, умение представлять фирму вовне, непосредственно общаться с клиентом, иметь профессиональный и личный авторитет, составлять и выполнять бизнес-план по развитию практики (практик) и финансовым показателям. При этом признание всех этих качеств сформированными может в определенных случаях уменьшать традиционный срок, предшествующий партнерству. Партнерство – это не столько звание, сколько стимул к профессиональному самосовершенствованию и большая ответственность перед фирмой. В случае молодых «эволюционировавших» партнеров – это почти всегда в равной степени признание достигнутого и определенный аванс на будущее. Все дополнительные показатели, о которых шла речь выше, при оптимальных условиях должны «дозревать» у молодых партнеров после получения титула. Это не менее сложная задача, чем первоначальная выработка указанных качеств, причем задача как для самих молодых партнеров, так и для фирмы в целом.

– С 28 февраля с.г. партнерами «Астерс» стали пять молодых юристов. Какие факторы позволили им одновременно стать партнерами фирмы?

– Принцип эволюции, о котором мы говорили, предполагает принятие своевременных решений. Это достаточно тонкий вопрос. Нельзя дискредитировать повышение преждевременностью, но в то же время нельзя испытывать лояльность запоз­далостью. В «Астерс» молодая команда. Этот партнерский/советнический класс 2014 года пришел в фирму в основном примерно в одно время и с одним статусом начинающего юриста. Их профессиональное становление происходило на наших глазах и с нашим участием. Они «наши» во всех смыслах: и по профессиональным качествам, и по лояльности, и по чувству локтя. Они взрослели не только как юристы: большинство обзавелось семьями, родились дети (почти в одно время – теперь хоть детский сад в фирме открывай). А это тоже немаловажно для партнера – должен быть и жизненный опыт, и мудрость, если хотите, ведь клиент ждет не просто профессионального, но и взвешенного, иногда основанного даже на жизненной интуиции совета и выигрышной стратегии для бизнеса или конкретной ситуации. От партнера ждут «взрослого» ­выверенного ­решения и ­суждения, для чего есть хорошее английское слово, часто используемое нами во внутреннем обиходе, – sound judgment. Вот с его рождением и рождается партнер. Соответственно, он не обязательно должен быть убелен сединами, но должен вызывать уважение, и своим возрастом в том числе. Так вот, многие эти факторы сошлись воедино для новоназначенцев именно сейчас, в 2014 году, и соответственные назначения стали своевременным решением с учетом всего того, о чем мы уже говорили. Что же касается других мотиваторов, то результаты работы в 2013 году позволяют рассчитывать на рост объемов работы (хотя ситуация на Украине остается сложной, но мы, как и многие коллеги, не теряем оптимизма, за что вместе со всеми боролись), и нынешний партнерский состав, как нам видится, для этого подходит наилучшим образом.

– Получает ли «Астерс» конкурентное преимущество вследствие этого повышения?

– Клиентам важно понимать, какой HR-ресурс имеется у фирмы, в которую они обращаются за советом. Этот ресурс измеряется и общим количеством юристов, и количеством партнеров, и показателем соотношения юристов и партнеров. После назначения новых партнеров мы приблизились к оптимальному (как это принято считать в мире) значению этих показателей, что приводит к распределению зоны ответственности партнеров более эффективно. При этом мы уверены, что вследствие этих структурных преобразований качество и репутация фирмы еще более укрепятся. Дополнительный партнерский ресурс позволит фирме вести одновременно еще больше проектов, а также более гибко использовать опыт и возможности разных рабочих групп внутри практик и секторов бизнеса, в которых специализируется фирма. «Астерс» – не первая юридическая фирма на рынке, которая повышает до партнерского уровня одновременно целую группу своих юристов. Опыт наших коллег, которые приняли подобное решение в последние годы, свидетельствует о правильности такого подхода и о том, что такое решение должно приниматься своевременно.

– Какие права и обязанности имеет юрист в статусе «партнера «Астерс»? Как новые партнеры будут интегрированы в структуру фирмы?

– Согласно внутренним управленческим принципам, высшим органом управления в фирме является общее собрание партнеров, определяющее стратегию и тактику развития фирмы и избирающее исполнительный комитет. Критерии же для допуска в партнеры, о которых уже было сказано, являются, по сути, одновременно операционными правами и обязанностями партнера после избрания. Контрактные партнеры в «Астерс» работают с большой степенью самостоятельности, но под патронатом более опытных паевых партнеров. В этом мы видим залог успеха с их становлением и развитием, в этом – синергия опыта и молодости и преемственность партнерских поколений. Как по законам природы от ствола дерева отходят крупные ветви, а от них – более мелкие, которые со временем сами становятся крупными, а на них крепятся листья, так и в организационном построении фирмы новые партнеры начинают постепенно формировать вертикально интегрированные мини-группы с определенной автономией и функциональными возможностями.

– Какие практики они будут развивать?

– Мы пока не планируем для новых партнеров и советников развитие новых практик. Они будут совершенствоваться в тех направлениях, на которых уже достигли видимого успеха: корпоративное право и M&A, банковское и финансовое право, рынки капиталов, налоговое право, судебная практика, регуляторная сфера.

В «Астерс», впрочем, как и на украинском рынке юруслуг в целом, у многих партнеров нет достаточно узкой специализации. В юрфирмах полного цикла партнер, как правило, курирует несколько практик, и практически все они являются «основными». Это стимулирует здоровую конкуренцию внутри практик, инициативность партнеров, развитие бизнеса и привлечение клиентов. Представляется, что такой подход, основанный на «рыночных» принципах, более эффективен и приводит к положительным результатам. Отсутствие жестких водоразделов позволяет партнерам развивать те направления, которые им ближе, а руководителям практик оставляет возможность для маневра, сосредотачивая на особо важных направлениях достаточный ресурс. Такой подход позволяет партнеру в большинстве случаев самостоятельно вести дела клиентов, с которыми он сам сумел установить деловые отношения. С другой стороны, присутствует эффект синергии, единая база знаний фирмы открыта для всех, и партнеры могут пользоваться всем ресурсом, накопленным в фирме.

– Сопровождалось ли расширение партнерства пересмотром условий его формирования?

– Кроме социальной, гуманитарной и правоведческой, одной из главных задач юридической практики как бизнеса является экономическая эффективность, главный показатель которой – уровень дохода/прибыли фирмы в целом и каждого партнера в отдельности. Одним из действенных стимуляторов такой эффективности является система распределения прибыли. Этой теме уделено достаточно много внимания как в литературе, так и на конференциях по управлению юридическим бизнесом, однако универсальный рецепт до сих пор не найден. Каждая фирма пытается найти такую формулу, которая в полной мере соответствовала бы ее особенностям и задачам. Обычно уточнения в формулу вносятся по мере необходимости, отражающей тот или иной этап развития фирмы. Вот и мы в ходе переформатирования состава партнерства в целях его расширения за счет молодых партнеров с большей требовательностью посмотрели на систему распределения прибыли, основанную на преобладающем локстепе, пришли к выводу, что она в недостаточной степени стимулирует инициативность и развитие бизнеса на данном этапе, и внесли в нее коррективы для создания более справедливых условий и стимулов развития. В ходе совершенствования принципов партнерства один из паевых партнеров принял решение о выходе из состава фирмы. В результате происшедших изменений партнерский и советнический состав ЮФ «Астерс» помолодел и количественно вырос, стал еще более боевитым, мотивированным и готовым к вызовам рынка.

– Какие тенденции наблюдаются на рынке юруслуг в начале 2014 года?

– Казалось бы, в 2013 году все наконец-то приспособились к рыночным трудностям и ухудшившимся условиям юридической практики в смысле трудностей с оплатой счетов, отчаянной конкуренцией за немногочисленные проекты, необходимостью фиксировать и зачастую занижать размер гонорара и т.п. Насколько я знаю, у большинства игроков юридического рынка год был достаточно успешным, по крайней мере лучше, чем предыдущий, и все строили геометрию роста на 2014 год. Действительность, связанная с политическими событиями на Украине, обескуражила резким замедлением темпов привлечения юридической работы и в то же время наполнила гордостью за страну и ее народ, дала надежду и даже уверенность в неизбежности реформ, установления правового государства (Rule of Law) и, как следствие, инвестиционного бума в ближайшее время. Этого хотят сегодня так много людей, что это не может не произойти. И когда случится, работы должно хватить всем, и она снова сможет приносить удовольствие, как в старое доброе время, и вернуть в профессию чувство достоинства и самоуважения, изрядно подорванное существовавшим до сих пор правопорядком и политическими реалиями. И тогда преобладающими делами будут не ликвидация компаний, продажа плохих кредитных портфелей и кризисных активов, реструктуризация в связи с неплатежеспособностью и выведение бизнеса в оффшор для ухода от налогов и защиты от рейдерских атак, а привлечение финансирования, инвестиционные конкурсы, приватизация и т.п. Да, оплачивается любая работа, но, как говорится, почувствуйте разницу. Когда раскрутится маховик экономики, инвестиций, тогда юридические услуги обретут свою истинную цену и значение. Платой за это может стать 2014 год, но мы его переживем. Какими бы ни были окончательные государственно-политические и территориальные результаты, Украина выйдет из кризиса все равно сильнее.



News Archive

Browse by

Practice Areas:
Industry Sectors:
Search

Publication Archive