"The firm has an impressive deal list in its repertoire"
PLC Which Lawyer?

Publications

12 December 2008

HR and Top management in the time of restructuring


Author: Tetyana Podobedova
Source: Upravleniye Personalom. - No.13(183). - p.30-34

You can read the article below in the language of the original.

HR и топ при реструктуризации

На определенном этапе развития каждая фирма сталкивается с необходимостью стратегического и/или операционного преобразования, которое осуществляется в контексте корпоративной структуры, политики, внутренних возможностей и ресурсов и происходит под влиянием экономических, политических и социальных факторов. Такая необходимость может быть обусловлена усовершенствованием организации или процессов, стремлением к повышению эффективности работы, необходимостью адаптации к новым условиям рынка или технологиям. На этапе внедрения запланированных преобразований очень важно оценить возможности и риски, и не упустить момент, когда трансформация окружающей среды сможет кардинально повлиять на стратегически выбранный курс.

Часто оптимизация связана с изменением философии фирмы, что, в свою очередь может отражаться на таких ее аспектах, как оргструктура, ценности, клиентский портфель, количество и качество услуг, инновации, технологии и человеческие ресурсы. При этом особая роль отведена политике в последней сфере, грамотное управление которой во многом зависит от взаимоотношений между руководством и функциональным менеджментом, а особенно HR-ом.

Время больших преобразований - реструктуризации и ребрендинга - в нашей фирме наступило в начале 2008 года. В связи с изменением партнерского состава фирмы и уходом из юридического бизнеса одного из ее партнеров-основателей, на рынке юридических услуг появилось новое имя -«Астерс». Правда, с изменением названия юридическая фирма «Шевченко Дидковский и Партнеры» изменилась не столько внешне, сколько изнутри. Преобразования в рамках реструктуризации стали решительным ответом, прежде всего, на новые условия внешней среды. Пик развития юридического бизнеса в Украине в 2003-2004 годах, когда на нем присутствовали в основном отечественные фирмы, обусловил активный выход на рынок и международных компаний, значительное повышение конкуренции, особенно в 2006-2007 годах,как за клиентов, так и за высококвалифицированных сотрудников. Таким образом, рынок созрел для новой философии ведения бизнеса, когда каждый партнер и его команда воспринимаются как равноправные вкладчики в продвижение и рост фирмы; когда размер фирмы и комплексность ее услуг имеют очень большое значение, а применение современных технологий, в том числе и маркетинговых, превращается в мощное конкурентное преимущество. Поэтому нашей фирме, как и многим другим украинским юридическим организациям, пришлось укрупниться, а также изменить систему мотивации партнеров, укрепить их статус путем предоставления равного права голоса в управлении и распределении финансовых ресурсов. Следовательно, изменилась структура фирмы, качественно улучшились системы управления, финансово-экономической политики, ее операционной деятельности, система маркетинга и управления персоналом.

При анализе пройденного напрашивается аналогия: если история одного человека - это история человечества, то в организации, где персонал является неотъемлемой частью ее капитала, история одного сотрудника - это история целой организации. А главными творцами корпоративной истории, несущими ответственность за ее протекание, если даже это для большинства и не совсем очевидно, являются именно топ-менеджеры компании и HR-ы. В данной статье мы хотим поделиться опытом создания истории юридической фирмы (ЮФ) «Астерс» с точки зрения взаимодействия топ - HR в период реструктуризации и ребрендинга.

Внутренняя организация работы юридической фирмы

Прежде чем перейти к прошедшим и текущим изменениям, необходимо рассмотреть модель организационной структуры компании. Ее особенности помогут понять главные направления управленческих процессов юридической фирмы в общем и взаимодействия топ-менеджмента и HR-а в частности.

В большинстве юридических фирм, как отечественных, так и международных, юридический персонал, работа которого является источником дохода фирмы, делится на группы юридических практик (или юридические группы), каждую из которых возглавляет партнер или старший юрист. Такие группы определяются, в основном, по принципу специализации на отрасли права. В то же время, помощником юристов в генерировании бизнеса и сопровождении их основной деятельности по получению дохода фирмы выступает административный персонал, часто возглавляемый административным директором.

Организационную структуру юридической фирмы, особенно с западными стандартами управления, можно сравнить с «упрощенной» структурой государственного управления в Киевской Руси X-XII ст. (рис. 1). Каждая группа юридической практики - это, своего рода, отдельное княжество (Группа) в большом государстве (Фирма). В каждом княжестве, возглавляемом «князем» (партнер или старший юрист), живут «бояре» (юристы) и другие подданные (юридические секретари). Большим государством (Фирмой) управляет «Виче» (Совет партнеров) и «Великий Князь» (члены Исполнительного комитета). Особенности правления в каждом «княжестве» проявляются в зависимости от принципов взаимодействия «Великий Князь - Виче», «Виче - Князья», а также от принципов распределения функциональных обязанностей между ними, между отдельными княжествами, между подданными разных княжеств в рамках одного большого. Менеджеру по персоналу можно отвести роль «Дружины», т.е. войска, которое, помогая решать кросс-функциональные проблемы, обороняет, а также объединяет государство в целом и каждое княжество по отдельности.

Организационная структура отображает внутреннее иерархическое построение ролей и распределение зон ответственности. ЮФ «Астерс» - одна из немногих на отечественном рынке, которая смогла, в период ребрендинга и реструктуризации, построить организационную структуру, опираясь на международный опыт коллег. Она предполагает прозрачную систему партнерства и демократический стиль управления, а также наилучшим способом отвечает поставленным целям и задачам фирмы. Схематическое изображение внутренней организации до (рис. 2) и после (рис. 3) реструктуризации фирмы позволяет увидеть перераспределение ролей и функций по управлению, координированию, объединению различных видов работ на организационных уровнях.

Смещение акцентов в управлении

Изменения проявились не только в построении организационной схемы, которая сама по себе не дает полного представления о функционировании фирмы, но и в общих процессах управления (см. таблицу).

Организационные изменения происходят в прямой взаимосвязи с внутриструктурными процессами и определяются, в том числе, и динамикой взаимодействия между группами, коммуникациями, политиками, организационным климатом и др.

Таблица. Особенности системы управления до и после реструктуризации

Было

Стало

Фирмой руководил, главным образом, старший партнер, который принимал окончательные стратегические и тактические решения, определял направления развития бизнеса

Высшим органом управления является Совет партнеров, который принимает окончательные стратегические решения. Каждый партнер определяет направления развития бизнеса для своей группы практики по согласованию с Исполнительным комитетом

Шесть партнеров, пять групп юридических практик

Девять партнеров, десять групп юридических практик

Координацией реализации стратегических решений, а также оперативным менеджментом фирмы занимался старший партнер; он же выполнял функции административного управления при помощи исполнительного директора

Координацией реализации стратегических решений, а также оперативным менеджментом фирмы занимается Исполнительный комитет в составе управляющего и старшего партнеров, функции административного управления выполняет административный директор

Каждый партнер отвечал за отдельное функциональное направление фирмы (HR, IT, маркетинг)

Каждый партнер вовлечен в процесс управления по всем функциональным направлениям; может специализироваться на отдельном направлении

Хотя юридическими группами руководили отдельные партнеры, влияние на каждую группу старшего партнера фирмы было значительным

Юридические группы действуют более самостоятельно. Руководитель каждой из них исполняет функции внутригруппового оперативного менеджера

Контроль за выполнением обязанностей административным персоналом фирмы осуществлял старший партнер

Административный персонал подчинен административному директору, который несет ответственность за все соответствующие процессы

В основе управления фирмой преобладала push -стратегия, когда отделы и персонал, в том числе и HR, реализовывали инициативы руководства сверху

В основе управления фирмой преобладает pull -стратегия. Инициатива идет от сотрудников по каналу «Сотрудник - HR - Исполнительный комитет»

HR-менеджер - функциональный менеджер

HR-менеджер - бизнес-партнер

Роль HR-а в период организационных изменений

В большинстве юридических фирм владельцы одновременно являются и топ-менеджерами, и линейными менеджерами. В нашей фирме, например, все партнеры являются руководителями отдельных групп юридических практик. Двое из них, к тому же, занимаются и оперативным менеджментом в составе Исполнительного комитета. Курирование топ-менеджером группы практики, с одной стороны, упрощает и делает качественнее его коммуникацию внутри группы, а с другой - усложняет процесс управления фирмой в общем. Усложнение происходит из-за напряженного графика работы партнеров, а иногда и отсутствия комплексного понимания внутренних процессов, через которые возможно построение целостной системы. В этом случае на помощь и приходит HR, который, подобно нити, проходит через все ступени менеджмента, исполняя свои функции как на уровне топ-менеджмента, так и на уровне отдельных групп и коммуникационных потоков в фирме.

Времена расширения партнерского состава ЮФ «Астерс», реструктуризации и ребрендинга показали, что руководство было готово к качественным изменениям, прежде всего, к изменениям своих принципов и подходов в управлении. От юридических, когда юрист-управленец к принятию решений подходит очень придирчиво и взвешенно, действуя как адвокат каждой ситуации и анализируя юридические последствия каждого шага, до менеджерских, когда решения принимаются быстрее и даже мгновенно, а выполнение большинства функций легко делегируется, или же, точнее, до менеджерско-юридических (юрист-управленец все равно остается юристом). Таким образом, автоматически, акценты в управлении фирмой и во взаимодействии с HR-ом сместились с консультационных до партнерских. До сих пор посте пенно происходит изменение роли HR-менеджмента от пассивного, когда HR рассматривается как инструмент, с помощью которого внедряются бизнес-цели, до проактивного, когда HR воспринимается как источник и накопитель, с помощью которого определяется и формируется HR-стратегия как составляющая бизнес-стратегии фирмы.

Следовательно, выдвигаются и новые требования к HR-менеджеру:

  • участие в разработке стратегии фирмы;
  • вовлеченность в различные направления деятельности для понимания бизнес-процессов фирмы;
  • увеличение масштаба мышления - от узких функциональных сфер менеджера направления до целостного видения своей работы и роли в пределах фирмы и рынка юридических услуг;
  • переход от оперативной деятельности по выполнению своих прямых ежедневных обязанностей к деятельности по достижению стратегических целей фирмы;
  • непрямое участие в общем управлении фирмой через внесение своих предложений по усовершенствованию управленческих процессов.

Важно отметить, что восприятие менеджера по персоналу самого себя и своего места в компании тоже кардинально изменяется. Последнее требует от него большой психологической стойкости и стрессовой выносливости. А еще, титанической работы над собой по приобретению новых и развитию уже имеющихся компетенций. Ведь качество работы HR-а, с возможностью влиять на настоящее и будущее фирмы и быть стратегическим партнером первых лиц, особенно ощутимо для бизнеса в целом и для самого HR-менеджера в период больших изменений. При этом, важны его аналитическое мышление, способность к глобальному видению (фирмы как системы и как игрока на рынке) и предвидению угроз и возможностей, навыки по управлению переменами, командное лидерство, способность построения эффективной горизонтальной и вертикальной коммуникации, формирование корпоративной культуры как наиболее важной составляющей стратегического управления персоналом.

Система обмена информацией

Правильно выстроенная система коммуникации HR-а с топ-менеджментом фирмы - залог качественного и эффективного взаимодействия между ними.

В нашей фирме диалог HR - топ-менеджер, в прямом и переносном смыслах, непрерывный. Его непрерывность в прямом смысле обеспечивается телефонной, электронной, живой связью, то есть конкретными инструментами коммуникаций. В любой момент может раздаться звонок, потому что топа интересует тот или иной вопрос, или возникла новая идея, или же необходимо уточнить информацию. Практически, то же самое происходит и в обратном направлении, когда HR может позвонить руководителю по важному вопросу и решить его «здесь и сейчас».

Непрерывность общения поддерживается через мозговые штурмы и дискуссии, собрания Исполнительного комитета, регулярные встречи и совещания с партнерами и руководителями групп юридических практик. При этом целесообразно подчеркнуть отсутствие предвзятого отношения со стороны руководства: решения не базируются на амбициях и уверенности в собственной правоте; часто они готовы поступиться субъективной оценкой ситуации, принять видение HR-а относительно процессов управления персоналом, ситуации на рынке труда и тенденций его развития.

Основные задачи менеджера по персоналу в период ребрендинга и реструктуризации

1. Синергия планирования. Функциональный HR-план (набор персонала, его адаптация, развитие, HR-бюджет; продвижение бренда работодателя) вошел в основу корпоративного плана с его общекорпоративными целями и показателями. Стратегические бизнес-цели, поставленные партнерами, задали курс и сроки каждому необходимому шагу HR-а, определили цели стратегического HR-плана. Для этого менеджер по персоналу работал совместно с топом и руководителями административных подразделений по определению миссии и долгосрочных целей фирмы, выработке корпоративных ценностей и принципов.

В период реструктуризации бизнас-процессов компании особых сложностей в процессе планирования не возникло, поскольку лидеры (управляющий и старший партнеры), наделенные способностью обосновывать и убеждать, вселили веру в то, что позитивные изменения будут достигнуты как для фирмы, так и для каждого ее сотрудника. Демократичная модель управления и определенный кредит доверия со стороны руководства обусловили расширение зон ответственности за принятие решений и реализацию более широкого круга вопросов командой менеджеров.

Главной сложностью в процессе стала невозможность некоторых менеджеров, привыкших ранее воплощать идеи руководства, быстро перестроиться и самостоятельно генерировать инициативы по развитию своего функционального направления, брать на себя ответственность, а тем более делегировать обязанности, развивать навыки прогнозирования и планирования.

2. Систематизация процессов. HR, вовлеченный через взаимодействие с административным директором и Исполнительным комитетом во все операционные процессы, получает возможность систематизировать HR-процессы(подбор, адаптация, обучение, аттестация и др.) по временным и функциональным целям. При этом возникает потребность создания новых и обновления существующих внутренних положений, правил, инструкций, рекомендаций, описывающих и регламентирующих процессы управления персоналом.

Одну из ключевых ролей для эффективного по отношению «результат - затраченное время» управления играет систематизация процессов делегирования.

3. Построение коммуникационных потоков правильного направления, а также донесения сотрудникам частично новых, а частично обновленных ценностей и норм корпоративной культуры фирмы, вызванных изменениями внутренней и внешней среды функционирования фирмы. Главное, чтобы связь с персоналом была непрерывной, а коммуникационные потоки направлялись как сверху вниз, так и обратно.

Очень важно, чтобы каждый сотрудник чувствовал свой вклад в успешное прохождение такого сложного и эмоционально напряженного для любой организации периода как реструктуризация и ребрендинг.

Практика

После расширения партнерского состава фирмы, трансформации органов управления и усовершенствования организационной структуры, начали обновляться управленческие процессы, в том числе и в отношении персонала.

В ЮФ «Астерс» HR-отдел осуществил оценку человеческого ресурса фирмы, а также определил потенциал для его развития. Проведенный HR-SWOT-анализ показал и угрозы, и конкурентные преимущества, и направления наиболее выгодного движения дальше в соответствии с тенденциями рынка юридических услуг и стал опорной точкой формирования стратегического плана развития с точки зрения HR-политики для Совета партнеров фирмы после реструктуризации. Разработанная карта управления человеческими ресурсами (HR-roadmap) стала частью плана развития на год; HR-бюджет, соответственно, - составной частью бюджета фирмы. В соответствии с которыми и были определены потребности в персонале по категориям и количеству для достижения тактических и стратегических бизнес-целей, а также распределены ресурсы, в том числе и финансовые, с учетом реалий рынка и возможностей самой фирмы.

Во время встреч HR-а с руководителями юридических групп был проведен качественный и количественный анализ имеющихся человеческих ресурсов каждой группы, утверждены требуемый набор квалификаций, опыт и персональные характеристики потенциальных кандидатов. Руководители объяснили свое видение их дальнейшего развития с учетом стратегических целей фирмы. Аналогичные встречи прошли с руководителями функциональных подразделений фирмы и административным директором.

На основе составленного профиля потенциального сотрудника каждой группы, структурного подразделения и фирмы в целом, в соответствии с состоянием рынка труда в Украине, был несколько видоизменен процесс поиска и отбора кандидатов.

Первичный отбор кандидатов проводит HR-отдел на основании полученных резюме и аппликационных форм. За ним следует вторичный отбор, который, кроме интервью с HR-ом, профессионального тестирования и определения уровня знаний иностранного языка, включает интервью с руководителем юридической группы или линейным менеджером административного направления.

Таким образом, если раньше окончательное решение о принятии на работу кандидата, который успешно прошел процесс отбора, а также об условиях занятости, заработной плате, принимал старший партнер, то сейчас это делает именно руководитель юридической группы или линейный менеджер при координации HR-а. В случае отбора персонала на юридические должности об этом уведомляются члены Исполнительного комитета, а в случае административного персонала - административный директор. И, конечно, если у последнего или у члена (-ов) Исполнительного комитета есть сомнения, решение пересматривается для нахождения компромисса.

В прошлом сотрудничество топа с HR-ом ограничивалось выполнением последним функций поиска кандидатов, первичного отбора и кадрового делопроизводства, а сегодня менеджер по персоналу «Астерс» принимает участие в процессах стратегического и тактического, финансово- и человеческо-ресурсного развития фирмы. Систематизация процессов позволяет наиболее эффективно использовать имеющиеся ресурсы, оптимизировать рабочее время для достижения наилучшего результата, заложить основы удержания и развития лояльности к фирме.

Внедренные изменения позволили:

  • поставить четкие и обоснованные бизнес-цели;
  • управлять внутренними процессами фирмы в соответствии с определенными целями;
  • своевременно реагировать на изменения внешней среды оптимизацией внутренней организации работы;
  • начать работу над сегментированием потребностей фирмы с целью их одновременного и комплексного удовлетворения;
  • улучшить внутренние и внешние коммуникационные потоки;
  • ускорить процесс принятия решений посредством делегирования полномочий.

Новейшая история ЮФ «Астерс» продолжается...



News Archive

Browse by

Practice Areas:
Industry Sectors:
Search

Publication Archive